(dpa) – Algunos jefes consideran que su principal tarea consiste en controlar constantemente el trabajo de sus subordinados. Esta vocación desmedida de control es lo que caracteriza a ciertos directivos. Justamente en tiempos de trabajo remoto y horarios flexibles, temen perder la visión general sobre el rendimiento de sus colaboradores.
En lugar de permitir que prevalezca la confianza mutua, establecen cada vez más normas. Para ellos, lo ideal es prevenir los errores desde el principio.
Al igual que los «padres helicóptero», que no pierden un segundo de vista a sus hijos, el «jefe helicóptero» interfiere permanentemente sin que nadie se lo pida. Prefiere estar informado de cada detalle, brinda consejos bien intencionados y suele poner nerviosos de esta manera a quienes lo rodean.
Esto obstaculiza los procesos, deprime el estado de ánimo general y hace que los empleados se sientan insatisfechos. Y, peor aún, conlleva una pérdida de productividad.
Diversas investigaciones demostraron que los empleados que no reciben un conjunto de normas demasiado al detalle tienen más éxito. «Por el contrario, cuanto más se delimita el margen de maniobra, peores son los resultados laborales», afirma la orientadora profesional Ragnhild Struss.
A partir de esta vocación desmedida de control por parte de la jefatura, suele producirse permanentemente una interrupción del flujo de trabajo. «Demasiadas consultas innecesarias son una gran pérdida de tiempo, que luego falta en otro sitio».
¿Pero cómo puede frenarse esta vocación de control desmedida de jefes y jefas?
«La mejor manera es crear transparencia y a través de eso lograr mejorar las relaciones con el o la superior», afirma la asesora laboral Hanne Bergen. Un equipo no debe hacer causa común en este sentido, opina. «Porque entonces el directivo o la directiva puede sentirse acorralado y así emerge un ambiente negativo», explica.
Es mejor cuando cada uno busca de manera individual el diálogo con el superior y expone sus dificultades en el trato. Importante es, aconseja Struss, «describir siempre desde la perspectiva de primera persona lo que el exceso de control provoca en uno, qué emociones negativas le desencadena y cómo afecta a los resultados».
También resulta recomendable manifestar el tipo de estimación o reconocimiento que uno desea y lo motiva. El objetivo de la conversación debe ser señalar la discrepancia entre el propósito deseado y el efecto real, para llegar posteriormente a la conclusión de que ambas partes quieren lo mismo: lograr los mejores resultados posibles en el proyecto laboral.
Posteriormente ambas partes pueden encarar el tema del «cómo», comenta Struss: ¿Cómo puede lograrse que el jefe o jefa sienta seguridad y el empleado pueda trabajar de forma autónoma y con motivación para resolver las tareas?
Es factible pensar, por ejemplo, en presentar al superior el estado del trabajo en una reunión periódica y preparar para ella toda la información importante sobre las tareas y proyectos en curso.
«Lo mejor es hacerlo por escrito o gráficamente, para que el directivo o la directiva tenga la sensación de tener la ‘información en mano'», sugiere la consultora.
También es importante trabajar en el vínculo de confianza. Los empleados contribuyen a ello, por ejemplo, dando el primer paso por iniciativa propia y adelantándose al superior en la medida de lo posible. «Tome la iniciativa y no espere a que le pregunten o lo controlen», recomienda Struss.
Enviar pequeños informes de situación sin que nadie los pida genera un sentimiento de confianza por parte de la contraparte, la base necesaria para que pueda soltar en alguna medida las riendas del control en algún momento.
Los empleados también deben comunicar los errores abiertamente y de forma directa. «Esto refuerza la base de la confianza», afirma Bergen.
Sobre todo en fases en las cuales los empleados se encuentran especialmente afectados por las características controladoras de sus jefes, es importante no tomar el comportamiento de la o el superior como algo personal.
Antes de cuestionarse el propio potencial, es necesario reconocer que el problema no se encuentra en uno mismo. «Eso ya genera distancia de por sí y nuevas posibilidades de maniobra para la resolución del problema», asevera Struss.
En caso de que ninguno de los caminos hacia una solución arroje el resultado deseado, otra instancia posible es mantener una conversación con el nivel directivo superior al jefe o jefa en cuestión o con el departamento de recursos humanos.
Con este fin puede resultar útil hablar con los compañeros sobre la propia situación, porque eventualmente podrían juntos poner de manifiesto un problema estructural de liderazgo en la empresa.
Sin embargo, a veces, solo ayuda un cambio de trabajo o de sector. «Este es el caso cuando uno se siente frenado todo el tiempo», sostiene Bergen.
Lo que es importante es que incluso cuando esté en firme la decisión de irse, los empleados deben continuar rindiendo bien. «No querrá confirmar a último momento los falsos temores del directivo de que no realiza bien su labor y arriesgarse a que den malas referencias laborales suyas», advierte Struss.
Por Sabine Meuter (dpa)